劳务派遣模式的难点分析与解决措施

劳务派遣是用工的一种重要补充形式。由于劳务派遣存在着人员参差不齐，待遇低，归属感差等特点，在实际用工中，劳务派遣服务存在着一系列的业务重点和难点，总结下来有下面七条。

首先，薪酬福利待遇低。劳务派遣人员的薪酬待遇一般为固定工资，根据绩效考核确定奖金和津补贴的情况很少，其个人学历、工龄、能力和业绩与收入几无关联。因此，无论是薪酬构成还是工资水平，劳务派遣人员与正式职工相比都相去甚远。在社会保障与福利方面，劳务派遣人员的社保缴费基数常处于最低档，其身份属性也决定了他们无法享受体制内退休待遇。相较于其承担的工作任务，高校对其权益保障的无力，福利待遇的差别对待，使同工同酬成为空谈，严重挫伤了劳务派遣人员的工作积极性。

其次，缺乏有效的绩效考核。整体来说，各类机构存在着对劳务派遣员工的考核方式太过单一，考核内容不全面，方式不公平的现象。考虑不公平、不合理会影响员工工作的积极性及对岗位的认可度。公平公正的绩效考核则对劳务派遣员工可以产生较大的激励作用，从而更好地为高校服务

再次，职业发展同岗不同权。劳务派遣人员在高校各部门普遍存在，却不受重视，游离于高校的民主管理活动之外，参加工会、教代会、职代会、培训和竞聘的机会与权利被严格限制。另外，高校一般都没有给劳务派遣人员做任何职业规划，“评聘分离”的晋升机制，在编制核定之时便将他们挡在了职称评审和职务晋升的大门外。职业发展的重重阻碍，严重影响了劳务派遣人员的安全感和归属感。

第四，劳务派遣员工缺乏个人成长与职业规划。高校等用工单位对劳务派遣员工的培训并不多，也缺乏响应的职业规划与晋升机会。多数派遣人员日复一日，年复一年地做同样的工作，并不能感觉到自己的知识和技能在进步。他们往往对未来感到一片茫然，总觉得有一天会被淘汰掉，对单位缺乏认同感，对自己的工作缺乏安全感。劳务派遣员工里也不乏有才之人和有志之人，若不加以挖掘其潜能，发挥其才能，会让他们感到不受重视，不受重用。派遣人员的个人发展受限可能会加速他们的离开。

第五，缺乏对劳务派遣员工的有效沟通。在组织各成员之间，特别是领导者与被领导者之间，有效地沟通是建立良好的人际关系的基础，也是正确决策的前提。据调查上级领导很少会主动和劳务派遣员工进行沟通交流。领导对劳务派遣员工的想法了解并不多。当做出有关劳务派遣员工相关的某一项决策或制定某一项新的政策时可能并不能从派遣人员的实际情况出发，导致决策和政策的针对性和有效性与领导所期待的会有所差距。如果领导不了解劳务派遣员工的需求，劳务派遣员工的需求就无法得到解决，对工作的就会产生不满。 

第六，业绩效率与初衷相悖。用人单位青睐劳务派遣，多是因为其可以降低用工成本，但由于劳务派遣人员专业技能与岗位匹配度不高、工作积极性不足、职业稳定性不强等缺陷，容易导致工作质量不高、工作交接不到位、工作关系紧张等问题，严重的还会给用人单位造成重大损失。

最后，劳务派遣工的社会认可度低。劳务派遣工的劳动关系在派遣单位，实际工作却在用工单位。这种雇佣和使用相分离的用工方式让劳务派遣工的“身份”较为尴尬。劳务派遣工是编外人员里没有“身份”的人，在单位里无归属感，在福利待遇方面与其他人员存在较大差距。因此社会上普遍认为劳务派遣工就是“临时工”，劳务派遣性质的工作是短期的、非正式的、非稳定的工作。劳务派遣性质的工作不被社会广泛认可。

重点、难点解决措施

对于劳务派遣服务中的重点和难点，我们可以使用一下九条进行改善。

第一，突显公平，落实同工同酬。在全面推行聘任制和去编制化的趋势下，劳务派遣应成为组织简化人事管理、促进人才流动、激发人才活力的手段，而不是节约成本的工具，更不能以牺牲劳务派遣人员的利益来谋求短期绩效。要注重引导全体教职员工树立按劳取酬、人人平等的劳动价值观，消除劳务派遣人员加入工会类组织的门槛障碍，发挥党工团等组织的导向、凝聚、激励与辐射作用，帮助劳务派遣人员增强职业认同感与集体归属感，重塑其身份自信与职业尊严。另外，在员工职称评审、职务晋升、教育培训、民主参与等方面，要真正实现劳务派遣人员和正式职工同等对待，保证劳务派遣人员同等享有实现自身价值的平台和机会。

第二，精准定位，坚持按需设岗。控制劳务派遣用工数量和范围，简化人事管理工作，将工作重心转移到组织发展建设、人才培育选用和绩效考核评价上来。推行竞争机制和淘汰机制，激发人员活力，提升管理效率。

第三，建立科学的设岗选聘机制，提高招聘的有效性。招聘就是一个“过滤”和“筛选”人才的过程，这种“过滤”和“筛选”不一定是选最优秀的人，而是选最合适的人。只有选到的合适的人才说明招聘的有效性发挥了最大化。有效的招聘前提是科学合理的机制。

在招聘过程中，首先要做好招聘计划。包括招聘人数、岗位要求、测试内容和招聘时间。这需要组织根据发展战略和人力资源规划分析当前人力资源情况，确定人员需求量，确定应聘人员的年龄、性别、学历、工作经历、知识水平、能力和个人素养等。

其次，招聘中尽可能做到双方信息充分交流。招聘方通过测试了解应聘方，通常面谈中若有意向录取此人，应与之充分交流沟通。若对方未问及岗位相关情况，招聘方应交代清楚工作内容、薪酬待遇及未来发展。有助于应聘者提前判断自己是否适合此职位，减少入职后因与职位预期有差距而发生的离职现象。

最后，及时记录和总结当期招聘，归类成档。为日后改进招聘方法和策略提供参考。从而不断地提高招聘的有效性，

第四，完善劳务派遣员工的薪酬福利制度。薪酬是组织对员工为其付出的劳务给予的酬劳。薪酬代表了一个人的地位、成就和能力。合理和公平的薪酬可以留住员工并激励员工，从而更好地为组织服务。具体执行过程中，可通过提高劳务派遣员工的薪酬、按岗设薪、提高劳务派遣员工的福利待遇等方式进行展开。

第五，完善对劳务派遣员工的绩效考核。良好的绩效考核能让组织和员工之间有良好的互动关系，让个人与组织共同发展。可将绩效考核的结果与员工晋升和薪酬挂钩以激励员工。具体实践过程中，可通过 360 度考核法让主管、同事和下属对被考核人进行考核，考评指标尽可能细化和量化，使数据更为客观，结果更为公平。这样也更能全方位地考核员工，员工也能及时而详细的掌握来自各方对自己的评价，从而找到自己的不足以改进。这样的考核更能全面和公正地反映员工的工作业绩，容易为大家所接受。这种员工参与管理的考核方式能提高他们的积极性，会更忠诚于组织。

第六，健全法制，落实监管责任。首先，要坚持利益平衡原则，明确界定派遣单位、用工单位和劳务派遣人员三方之间形成三个双边关系，解决劳资三方存在的权责不清、义务不明的问题，避免劳动关系空心化。

其次，要进一步明确劳务派遣的适用行业、岗位和比例，对用工单位在同一岗位上连续和累计使用劳务派遣人员的最长期限，享受同等待遇的方式和范围进行清晰界定。

第七，建立有效沟通机制，提升人文关怀。当代科学管理最突出的特征就是确立了以人为本的人本主义管理思想的地位。人本主义管理思想认为，管理者应当尊重员工，强调员工的主体性。尽可能了解员工的需求，从而做出正确的决策，提高他们对工作的满意度。在实践过程中，可通过节日福利、生日礼物、定期沟通与慰问等方式增加人文关怀，并通过加强入职沟通、在职沟通、离职沟通来预防和控制劳务纠纷的发生。

管理者在沟通当中要注意方式和方法，要以理服人，以情感人，在理智的沟通基础上消除劳务派遣员工的不良情绪，激发劳务派遣员工的正向情感，尽可能稳定人心，团结队伍，将劳务派遣员工流失风险降到最低

第八，重视劳务派遣员工的培训和职业规划。我们应重视员工的发展，加强对员工的培训，不断提升员工知识水平、业务水平和心理素质，将个人发展和组织发展统一起来。培训内容应包含知识理论、业务实操和心理素质教育等三个方面。通常心理素质教育是组织容易忽视的部分，一般组织认为员工只要具备足够的知识和业务能力就能胜任工作。其实不然，具备良好的心理素质也是必不可少的条件。如果没有良好的心理素质，就不能较好地应对工作中遇到的各种难题。尤其是劳务派派遣工，他们长期处在一个不公平不公正的环境里，比其他员工更容易有自卑、有压力等一系列消极情绪，他们在面对工作中的困难时，需要有比其他员工有更好的适应能力和抗压能力，因此必须要有健康的正确的心理指导培训，以帮助他们积极面对困难，解决问题。否则很容易对工作产生倦怠，甚至会有离职的想法。

全方位的培训也是为了发掘人的潜能，使人才作用发挥到最大化。组织是发展的，员工也是发展的，适时的职位调动，可以重新匹配人岗，从而达到人力资源配置最优化状态。劳务派遣员工里不乏优秀的人才，我们可以给予他们适时的内部调动，为他们的晋升提供多种可能性，也让他们有明确的奋斗目标，帮助他们进行职业生涯规划。只有这样才能留住员工，留住人才。

第九，提高劳务派遣工的社会认可。要提高劳务派遣工的社会认可，可通过学校和媒体加强人们道德教育，宣扬平等与尊重，职业不分贵贱，工种也不分高低，平等地对待不同的职业的人，并给予充分的尊重。